第四节 虚拟组织——如能租用,何必拥有？（1 / 2）

第四节 虚拟组织——如能租用，何必拥有？

2018-04-15 作者： 孙科炎；刘鹏

第四节 虚拟组织——如能租用，何必拥有？

20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己的工作和生活需要，对产品的品种与规格、式样和功能等提出了多样化和个性化的要求，组织面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的灵活性和快速反应能力。

为此，现代组织结构向简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟组织。

美国可口可乐、法国梦特娇、德国大众、日本三洋等公司，通过合资、合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速组织本公司以外的企业制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将产品制造中的质量、交货时间等风险分散到参加产品制造的企业，无论是市场经营效益，还是组织内部管理效率都大为提高。

虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术组成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟组织没有中央机构，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。

由此可见，虚拟组织是由几个有共同目标和合作协议的组织组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去同类组织之间完全你死我活的输赢关系，从而形成一种共赢的关系。

虚拟组织集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。

“宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。宝洁公司把经销商作为“办事处”。宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市2个），并派驻一名业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制。“宝洁模式”的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。

虚拟组织有如下特点和运作方式：

（1）资金资源的互补。