管理的维度（1 / 2）

管理的维度

2018-04-15 作者： 陈世清

管理的维度

管理是一个上下左右纵横交错、有时间有空间有层次的五维系统。但要处理好这个五维系统，只要抓好几个关键点就可以。一个是战略管理，一个是程序管理，一个是成本管理，一个是信息化管理，一个是精细化管理，还有一个是危机管理。

原则与程序

所有高绩效的公司都是既通过原则又通过程序来进行领导和管理的。组织决策者应该能够根据具体情况，“聪明、灵活和因地制宜地”将这些原则和程序应用到实践中去。这是用有序去整合无序、用无序去填补有序。

郭士纳对整个IBM的组织程序进行了大刀阔斧的改革，只保留了寥寥几条组织程序、条例和指导，而代之以崭新的“IBM 8条原则”。郭士纳把他亲自起草的这“8条原则”视为“IBM新文化的核心支柱”，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。为了将这些原则付诸实施，郭士纳采取了三方面的有力措施。

提出了《行为变革要求》，明确了实施原则的目标导向。

成立了“高级领导集团（SLG）”，为那些坚持“原则”的员工提供成为领导者的通道。该集团是一种柔性组织，成员资格不是基于职位，而是按照员工对IBM的实际贡献，“一个优秀的设计师、一个优秀的市场营销人员、一个优秀的产品开发人员，或许就可以和一个高级副总裁一样，成为一个领导人”。可见，“高级领导集团（SLG）”的组建，本身就是原则性领导的产物。

建立了新的绩效评价系统，所有员工每年围绕体现“8条原则”的“力争取胜、快速执行、团队精神”三个方面制定“个人业务承诺（PB CS）”，并制定具体行动计划。需要阐明的是，原则隐含着价值判断，或者说原则本身就是一套理念体系，因而原则性领导是基于价值理念体系的，在本质上是一种文化领导。郭士纳通过原则性领导的方式，将客户导向、创新、追求高绩效等理念融入执行之中，极大地提升了IBM的核心竞争力和实际绩效。

信息化的效率与效益

通过**实现的所谓“效率优先兼顾公平”，效率与效益是不对称的。但信息化管理可以使企业管理事半功倍。企业信息化带来的效率和企业的效益是对称的。

美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了联想的ERP系统。美的集团在实施ERP之前，首先进行了预算分析，筹集了充足的资金用以选择合适的软件和进行充分的咨询。然后，美的集团对企业的需求作了充分的分析，对企业的业务发展需求和目前存在的问题进行充分的研究，以便确定实施ERP的必要性。随后，美的集团作了复杂而又重要的工作即根据企业的发展目标和运作特点选择了合适的服务公司以及软件，并确定实施方案。

实施ERP系统后，美的集团内部的供、产、销、财务。成本完全实现了自动化、电脑化、集成化，为管理人员提供了方便而又有力的管理工具。从企业外部来看，提高了与供应商之间的沟通效率。而且，通过实现集团内及全国销售网络的联网，使销售管理得到了有效的监控，销售信息及时快捷地传到美的的ERP系统，营销效率得到了非常大的提高。据不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%左右，产量增加30%以上，库存降低30%左右，总成本降低5%以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司减少大量的经营损失。

降低成本

总成本降低战略，也就是总成本领先战略，是微观经营学与市场营销学的结合点。成本优势与竞争优势是对称的。

为降低内部的交易成本，提高效率，格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此，格兰仕通过严格的内部管理措施，即使企业规模一样，也能使其产品成本比同类企业低5%～10%。

为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰壮的策略可谓成本极低，另辟蹊径，谨慎明智。

格兰仕降低成本的途径还包括内部的成本降低。比如在迎来送往接待上，格兰仕力求节约。格兰仕公务用车也很少，常常捉襟见肘，与同类大企业的做法完全不同。对于一般的来访人员在格兰仕中心用过两顿招待餐后，就谢绝招待，再也不提供第三顿；在全国各大电视台、报纸等媒体上，很难见到格兰仕的大制作广告，而其他家电企业却纷纷以巨资“轰炸”。许多消费者主要通过媒介信息及口传来增加对格兰仕微波炉信息的了解；在同行们纷纷用高价甚至天价聘请高级管理人员的情况下，格兰仕却不为所动。虽然属于高管人员的分红越来越多，但却得不到，他们的分红又被滚动投入到企业中去，甚至会让他们投入更多，使他们处于负债状态。作为一个年销售额达57亿元人民币的大企业，其人员力求精干，机构设置较为简单，很多部门都采用相近的两个部门交叉共享1个编制，一个人承担多项工作，是一种典型的创业型管理。