第二节 由始至终,让他在积极的轨道上前行（2 / 2）

没有人天生就可以做出大成就，成就是他们从小处开始累积的；也没有人天生就能够犯大错，大错是他们从小错上养成的不恰当心理和态度造成的。

（3）对出现的问题，不能想当然

另外一个管理要求是这样的：无论是大错还是小错，你不能想当然地认为员工就是这种人，或者员工犯这种错就是愚蠢之类的偏见。

我们举一个例子：

一次，一个管理者给一位新员工安排做了一件设计工作，这件工作有一个特定的背景：客户提出了明确的要求，他也把这项要求仔细地说了一遍。可是，当这个员工提交答案之后，管理者却发现他的设计完全另外一个样子，根本不符合客户的要求。他打算训斥这个员工，不巧的是，这个员工正好有事请假了。他只是把训斥延迟。

而在等待的时间里，他仔细地看了看这份设计，发现这个员工的设计其实很有创意，若抛开客户的要求，这个项目可以说做得非常漂亮。

你对这个局面会怎么做？大部分管理者可能会认为这个员工怎么就听不进去话，怎么就是不按要求的行动。这是正常的反应。但是，如果你仔细跟员工沟通，他可能认为客户提的要求其实没水平，或者他只是想更好地发挥自己的创造力，做出更好的产品。

这些良好的初衷恰恰是你要保护的。如果存在这样的情况，管理者不仅不能训斥他，反而应该欣赏他。当然，工作的烂摊子你要想办法收拾。下面分派工作任务，你要更仔细地听取员工的意见。如果你想当然地训斥，结果就如同我们前面所说，你很可能把一个积极上进的员工引入到一个歧路上去。

2.4 行动要领：坦诚交流，让每个人做好自我管理

我们以上提的要求，要做到并不容易。

当一个人出现错误的时候，管理者很少有欣赏的心情，他们更多的是愤怒、失望、沮丧，甚至带有贬斥的意思。这种情绪在大部分企业，大部分管理者的身上是如此的稀松平常，但绝不是正确的、科学的管理心理和行为。

为了修正我们这种偏执的现象，我们从今天开始可以按下面的方式展开行动：

（1）问问你的员工，他为什么这样做，理由在哪里？

无论出现任何问题，记住一条：问问你的员工，是个什么情况。你可以让他把这个问题说清楚：

“咱们的工作出现了些情况，最近的工作与我们当初预期的有差距，我想了解一下究竟出了什么事。你来说说？”

你应该鼓励员工大胆地说出自己内心的真实想法。特别是，你要关注员工内心中的细微感受。一旦这么做了，你就会发现他的工作表现与你的预期的差异，不是由他的能力决定的，而仅仅是因为一些细微的感受。

我们说，考虑问题要考虑到根本问题上。这个根本问题，至少在管人这件事上，他的感受就是根本性的。而且，有时候并不是员工消极，只不过是他心理感受上的不适，才出现差错。从这个意义上出发，那些总是讨论“表现”，而就“表现”随意批评的人，不可能成为一个好的管理者。

（2）找到他的一个优点，而不是把眼光放在缺点上

德鲁克有一个经营上的理念：花时间解决过去的问题，不如创造机会实现增长。我认为这个理念也可以引入我们对人的管理上，换个说法就是：花时间改变他的不足，不如让他的优势得到充分地发挥。

这就需要做好两步：一，界定他的所长；二，问问他，有没有更好的办法让他发挥自己的所长。你可以这样说：

“出现这种问题，我看有一部分原因是我们没有协调好。你认为，如果我们换一种方式是不是可以改变这种局面？”

你应该真诚地寻求员工的帮助，帮助你解决对他的管理困惑，帮助你找到对他有效的管理方式。这中间的根本点，是让他用自己的方式创造价值，而不是按你的方式四处碰壁。

不要让自己成为员工的障碍。有时候你确实大意了，把他引入歧途。有时候，员工即使犯错，也有自愈的能力，或者自我改善的动力。

（3）从他的优势出发，逐步调整他的表现

那些错误的做法，如激化他的抵抗情绪，试图用负刺激的方法刺激他，常常是冒着大风险的，有时候正是管理者的这种意图弄巧成拙。

如果我们确实认为某个员工在优势得到发挥之后，同时他的不足对他的未来，对团队的发展还是存在着不可忽视的负面影响。

那你也不用着急，你应该做的工作是这样的：

短时期内限定他，让他用优势去创造成果。在这个过程中，员工的自我认识也会同步发生变化，他会认识到自己的价值，意识到自己是被尊重和被赏识的。这同时也会激发他努力去修正自己的不足，你只需要在这个过程中一点一点地去提醒他哪里还可以再改善。

彻底的改变不可能瞬间发生，特别是他没有激情的时候。在保持他的激情和自主意愿的前提下，从小处开始，将能更好的效果。