第670章 喧嚣（2 / 2）

本尼康沃尔是戴尔的内控首席分析师，带领一个十六人团队，职责是帮助戴尔分析管理环节中尚可改进之处，以及分析其他竞争对手在各种管理流程上比戴尔做的更优秀的地方。

但这种位置是最遭人讨厌的位置，康尔特托福暗暗瞥了一眼本尼康沃尔，开口道：“迈克尔，事实证明，你当初做出转向企业市场的决定是正确的。matrix虽然来势汹汹，但他们的目标很清晰，就是消费级市场。而消费级市场仅仅只占到我们营收的百分之35%，不管ibook市场前景如何，对我们的营收都很难构成真正的冲击。我并不认同在消费级市场同matrix硬拼价格。如果盲目降价，会严重影响我们企业市场的盈利。”

这就是上市公司职业经理人的局限性了，职业经理人靠业绩说话。但大多数公司都把业绩理解为数据，只注重表面数据的光鲜，纵使已经发现隐患，在当前利益和解决长期隐患间他们也会毫不犹豫的选择当前利益。

一个公司，发展到一定程度，或多或少都会进入这样一个阶段。在这个阶段，公司的管理者极度迷信数据，迷信财报，迷信咨询公司的各种调研报告。

殊不知这些东西只是决策者做出决策的辅助性资料，而不是一个公司制定战略和做出重大决策的唯一依据。

此时的戴尔，正处于这个阶段。不，应该说，戴尔从成立开始，就一直是这类公司的典型代表。

对利润的追求是刻在戴尔骨子里的，迈克戴尔从不相信技术领先可以带来市场和利润。迈克尔戴尔一直认为，戴尔的成功是商业模式的成功。而对此，张晨的看法则是，戴尔的成功，只不过是技术进步引起的经济变革与戴尔的商业模式不谋而合而已。

从70年代初开始，由于美国高速公路网的逐渐完善和航空业的急速发展，让联邦快递、ups这种全国性的物流服务公司有了存在和发展的必要。而全美电视行业也掀起了并购狂潮，形成了以五大电视网为核心的影视传播集团。

而冷战的结束，更象征一个时代的落幕，西方资本近百年来第一次可以肆无忌惮的把全世界作为自己的草场，放牧收割。

有了这样的客观条件，戴尔的无经销商直销模式才有了生存土壤和发展空间。哪怕戴尔成立再早五年，他的直销模式都会失败。

自我奋斗当然重要，但也要考虑历史进程啊。

当然，迈克戴尔能够敏锐的抓住历史机遇和那稍纵即逝的商机，已经证明他是一名成功的商人。

是的，成功的商人，但也仅此而已。

因此，纵然戴尔的直觉告诉他，放任matrix在消费市场上攻城略地很有可能养虎为患。当前最好的办法就是开发与ibook相匹敌的笔记本，并且在这个对位产品上给消费者最大程度的优惠，哪怕亏损，也要让matrix一台都卖不出去。

以本伤人，这是最好的办法，也是大公司对付竞争对手最常用的手段。

但再考虑一下企业客户，戴尔就立刻否定了自己的想法。

在这个月，企业市场给戴尔带来的营业额已经占到戴尔营业额的68%，更是贡献了戴尔公司83%的盈利，这也是戴尔近两年最得意的战略转型。

如果相同配置的消费级产品降了价，那企业级市场怎么办？也跟着降价？那戴尔当季度的财报可就好看了。现在戴尔的高股价除了因为市场对it及互联网概念的追捧外，最根本的因素仍旧是戴尔仍在不断上涨的利润以及市场占有率。

企业级市场已经成为戴尔的命脉，降价意味着利润降低，利润降低意味着财报难看，财报难看就意味着股价的暴跌。

那如果企业级市场不降价呢？你当这些公司傻啊？纵使企业市场因为服务条件同消费市场不同，价格可能会有一定的上浮，但也不能太过分啊，否则人家凭什么还用你作为供应商？

这种差别对待，会对戴尔在企业市场的信誉造成毁灭性的打击。

迈克尔戴尔考虑良久：“康尔特，我也不同意近期降价，但从长远来看，我们必须打造好我们的核心竞争力，成本，成本就是我们的核心竞争力。我必须知道我们同matrix之间的成本差异是怎么造成的，要全面配合本尼的工作。”

康尔特托福眼神一闪，满面含笑：“当然，为了我们共同的目标。”